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REFERENCES

Gestion de Projet, AMOA, Reengineering SI, Audit, cartographie de Processus, Management et conseil en SI  Gestion de Projet, AMOA, Reengineering SI, Audit, cartographie de Processus, Management et conseil en SIGestion de Projet, AMOA, Reengineering SI, Audit, cartographie de Processus, Management et conseil en SIareva.pngsoregies.jpegagrati.jpgGestion de Projet, AMOA, Reengineering SI, Audit, cartographie de Processus, Management et conseil en SIGestion de Projet, AMOA, Reengineering SI, Audit, cartographie de Processus, Management et conseil en SISuez.jpg

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EXEMPLES DE MISSIONS

Conseil en Gestion de portefeuille

Réorganisation d'une cellule PMO assurant la gestion d'un portefeuille stratégique de projets

La cellule PMO (Portfolio Management Office) était créée depuis presqu'un an. Elle avait pour mission de suivre le portefeuille des 40 projets stratégiques du site et d'aider à préparer un comité de revue de portefeuille deux fois par mois. Il m'a été demandé de les aider à mieux structurer cette cellule pour offrir un service plus efficace et à plus forte valeur ajoutée. Nous avons revu et simplifié le tableau de bord de suivi. Cela a permis d'alléger la charge de travail des pilotes de projet dans la mise à jour des informations de suivi. Le tableau a ainsi été renseigné plus régulièrement et avec une meilleure qualité d'informations. Il offrait alors une plus grande visibilité aux décideurs.

Nous avons aussi revu les services offerts par le PMO en mettant en place notamment :

  • des mini formations pour les chefs de projets sur des thématiques précises,
  • un accompagnement des chefs de projets et sponsors pour les aider à cadrer les projets (trajectoire, budget,...) mais aussi à formaliser les gains obtenus par les projets (Retour sur Investissement),
  • une gestion des risques sur le portefeuille de projets.
J'ai coaché le responsable du PMO pour le monter en compétence. Très rapidement la valeur ajoutée de la cellule PMO a été reconnue. Pilotes de projet et sponsors ont très vite demandé le soutien du PMO.​

Coaching opérationnel

Coaching d'un directeur de projet​ informatique pour une migration internationale

Suite à l'annonce de la revente de la filiale par la maison mère, un projet informatique a été décidé. L'objectif était de connecter sur le réseau informatique de l'acquéreur la cinquantaine de sites au niveau mondial. La volumétrie était importante: 4500 utilisateurs, 400 serveurs et plus de 3 000 PCs. La mission consistait à accompagner le directeur de projet sur les aspects méthode et coordination. Nous avons défini ensemble: 

  • la façon d'organiser le projet (plan de management de projet),
  • un séminaire d'équipe pour créer la cohésion et monter en maturité ses membres sur la gestion de risques,
  • un tableau de bord de suivi pour communiquer sur l'avancement du déploiement des sites,
  • une mesure d'avancement à partir de la mesure acquise (indicateur de suivi homogène quelque soit le site),
  • une méthode hybride d'organisation mêlant cycle classique type waterfall et méthode agile,
  • la méthode de la chaine critique permettant d'éviter les retards.
Ce projet était très tendu en termes de délais. La mise en place d'une méthode hybride a permis de réduire les délais de réalisation et même de finir avec 3 semaines de marge. Bien entendu, il y a eu des problèmes à gérer, mais l'équipe projet était plus sereine pour traiter les quelques aléas. Finalement ce projet s'est terminé en avance et nous avons même fait des économies sur le budget initialement décidé.

Mise en place d'un indicateur unique de mesure de performance quelque soit le projet mené

Dans une entreprise d'assurance, un directeur de département souhaitait mettre en place une méthode unique de suivi de la performance pour tous les projets de son portefeuille. Il souhaitait pouvoir suivre tant la performance économique que le respect du planning  des projets.

La technique de la valeur acquise a été retenue car elle offrait l'avantage de fonctionner quelque soit la nature du projet : un indicateur unique pour tous les projets !

Dans un premier temps, toute l'équipe a été formée dans le but de :

  • faire connaître les principes de la démarche,
  • identifier les pièges de cette technique et
  • définir un plan d'actions de chacun.

Durant deux mois, chaque pilote de projet a testé la mesure sur son propre projet. Nous avons ensuite mis en commun les résultats obtenus et identifié les problèmes spécifiques rencontrés en apportant des solutions concrètes. Ce partage d'expérience a été très bénéfique pour chacun dans la maîtrise de l'outil à mettre en place. Nous avons défini une première version de tableau de bord de suivi utilisant cette mesure.

Quelques mois plus tard, les réunions d'avancement étaient devenues plus productives. En effet, chaque projet utilisait le même indicateur, ainsi on pouvait comparer facilement la performance de chacun. Les chefs de projet ont apprécié ce changement permettant de focaliser rapidement sur les difficultés et facilitant la fixation des priorités (priorité aux projets en retard !). Le responsable du département a obtenu un indicateur unique pour ces projets lui permettant de mesurer la performance globale de son département. La direction a généralisée ensuite l'utilisation de la valeur acquise à toute l'entreprise. Nous avons ensuite travaillé sur un complément de mesure par une technique supplémentaire : le planning acquis pour sécuriser les délais sur les projets et mieux maîtriser toute prise de retard.



Méthodes projet

Mise en place d'un référentiel projet

Un département menant des projets pour les différents services de son entreprise souhaite mettre en place un référentiel projet. Les objectifs sont :
  • définir une méthode commune de réalisation des projets,
  • garantir le succès et optimiser la durée des projets menés,
  • améliorer l'image d'expertise projet de ce service auprès du reste de l'entreprise. 

​Nous avons défini quelques ateliers avec les pilotes de projet pour identifier les pratiques internes et les écarts entre les différents acteurs. Puis nous avons construits ensemble à partir des bonnes pratiques de l'ISO 21 500 et du Guide PMBOK®​*  les processus cibles et les documents standards à utiliser pour gagner du temps et homogénéiser les usages. Après quelques mois d'utilisation, nous avons mené quelques ateliers pour ajuster ce qui avait été fait pour alléger les documents ou assouplir quelques processus et favoriser un peu plus d'agilité. L'image du département s'est améliorée peu à peu au sein de l'entreprise.


Mise en place d'une méthode pour la gestion de projet, composée de différents outils 

​Avec le responsable des méthodes, nous avons étudié les différents projets menés sur ce site industriel. J'ai créé une formation de 2 jours sur la gestion de projet en prenant en compte des exemples du site. Puis nous avons réalisé des ateliers de travail avec le service pour définir les documents à utiliser dans le cadre des projets. Ensuite chaque membre de l'équipe a mis en pratique ces outils sur son projet. Deux séances de coaching étaient planifiées pour aider chacun dans l'utilisatio​n des outils.

Il s'agissait notamment :

  • d'écrire une charte projet pour chaque projet lancé, 
  • de réaliser un WBS (Work Breakdown Structure)1 et un RACI2,
  • de mener une analyse de risques.
1: Décomposition du contenu                ​2: Clarification du "qui fait quoi"
​Le service a été très rapidement cité en exemple notamment lors d'un audit qualité mais aussi sur un projet stratégique qui était très complexe. Sur ce dernier projet, il y avait de nombreuses parties prenantes avec des attentes très variées. La charte projet a permis de clarifier le périmètre exact du projet et de préciser les objectifs attendus.

Formation en management de projet

Uniformiser les pratiques de gestion de projet pour 400 chefs de projet

​La société en question réalise de nombreux projets pour ses clients. Il y a de plusieurs agences réparties sur le territoire et les pratiques de gestion de projet sont parfois différentes. Nous avons défini une méthode de gestion de projet avec mise à disposition d'outils. Il a fallu former 400 chefs de projets aux fondamentaux du management de projet pour donner une culture commune, un langage commun et pour favoriser les échanges entre les différents pilotes.

Formation management de projet hybride dans une Fab IOT

Pour une société de taille importante, une méthode projet spécifique a été établie. Cette méthode intégrait certains usages des startups (pour développer de nouveaux capteurs) et certains usages de projets classiques dans les grandes entreprises (pour les aspects industrialisation). Le département en charge du développement de ce type de projet (Fab IOT) avait recruté une équipe relativement jeune et peu expérimentée sur le management de projet. Nous avons établie une formation en deux jours sur les fondamentaux de la gestion de projet mais aussi sur la méthode établie. Durant la formation, nous avons mené de nombreuses activités pour donner aux pilotes de projet des techniques pour leur permettre d'être plus performants sur des projets innovants : techniques d'estimation, rôle du sponsor, enjeu d'une Fab IOT,…